2009 JULY Vol.36

저작권 공지 본 PDF 문서에 실린 글, 그림, 사진 등 저작권자가 표시되어 있지 않 은 모든 자료는 발행사인 (주)동아일보사에 저작권이 있으며, 사전 동의 없이는 어떠한 경우에도 사용할 수 없습니다.

무단 전재 재배포 금지 본 PDF 문서는 동아비즈니스리뷰 독자 및 www.dongabiz.com 회 원에게 (주)동아일보사가 제공하는 것으로 저작권법의 보호를 받습 니다. (주)동아일보사의 허락 없이 PDF문서를 온라인 사이트 등에 무단 게재, 전재하거나 유포할 수 없습니다. 본 파일 중 일부 기능은 제한될 수 있습니다.

PDF EDITION

먼저, 제때 의사결정하기 위한 5가지 방법

송계전

피플솔루션 대표 msohng@pscnc.com

전 세계가 경제 위기의 긴 터널을 지나고 있다. 일 다. 즉 아무리 좋은 결정이라도 이미 지나간 과거의 부는 “그 끝이 보이기 시작한다”고 하고, 다른 일부 정보에 기초한 것이라면 상황이 뒤바뀐 현실에서 는 “신기루일 뿐”이라고 한다. 한마디로 아직도 불 무용지물이 될 수 있다. 경영 위기의 상황에서 발 확실성이 매우 높다. 이런 상황에서 여러 경제 주체 빠른 변화야말로 생존을 위한 유일한 탈출구, 또는 들은 갈 길을 잃고 복지부동하고 있다. 위정자들은 지속 성장의 열쇠다 국민에게 희망을 주고 싶어 하면서도, 그것이 ‘헛 물론 속도에만 매몰돼 부실한 결정을 내리는 것은 된 약속’이 되지 않을까 불안해 한다. 기업 경영자 절대로 피해야 한다. 성수대교와 삼풍백화점 붕괴, 들 역시 경기 회복에 기대를 하면서도 안개 저편에 대구 지하철 공사 참사 등은 ‘제대로’를 무시하고 있을 것 같은 위험에 잔뜩 목을 움츠리고 있다. 하 오직 ‘빨리빨리’만 강조한 결과다. 경영자들은 이 2 지만 이래서는 제대로 된 위기 극복이나 발전은 있 가지를 동시에 해낼 수 있는 역량을 갖춰야 한다. 을 수 없다. 이 글에서는 내용(what) 측면인 ‘제대로’보다는 방법(how) 측면인 ‘민첩하게’에 초점을 맞추고자 제대로, 동시에 민첩하게 한다. ‘민첩함’이란 무엇이며, 기업과 경영자가 왜 지금과 같은 ‘확실한 불확실성’의 시기에 경영자 민첩해야 하는지, 어떻게 하면 민첩한 결정을 내릴 가 반드시 갖춰야 할 것은 ‘민첩하게, 동시에 제대 수 있는지를 조직의 시스템과 개인의 행동 차원에 로’ 결정하고 실행하는 역량이다. 사람은 환경이 서 살펴보자. 불확실하면 매사에 조심스러워진다. 조심스럽다 먼저, 빨리, 그리고 제때 는 것은 생각을 많이 한다는 것이다. 생각이 많으 면 결정이 늦어진다. 그런데 아무리 제대로 된 결정 우선 짚고 넘어갈 포인트는 ‘민첩하다(agile)’와 을 하더라도 시기를 놓치면 소용이 없다. 요즘처럼 ‘빠르다(fast)’는 다른 개념이라는 점이다. ‘민첩하 불확실성이 높은 상황에서는 더더욱 그렇다. 경영 다’는 것은 빠름은 물론 먼저, 제때에 한다는 뜻까 환경이 급변하고 있기 때문에 의사결정 당시 파악 지 포괄한다. 한때 ‘스피드 경영’이라는 말이 회자 했던 정보가 눈 깜짝할 사이에 무용지물이 될 수 있 되기도 했는데, 필자는 ‘민첩성 경영’이라고 말하

Article at a Glance

위기 시대에는 ‘민첩한’ 의사결정이 중요하다. ‘민첩하다’는 것은 빠른(fast) 것은 물론 먼저(first), 제때에(timely) 한다는 개념까지 포괄한다. 기업이 민첩성을 키우려면 첫째, ‘내부의 시간’보다 ‘시장의 시간’에 맞춰 움직일 줄 아는 사고의 전환이 필요하다. 둘째, 관리 관행과 업무 절차를 단순화해야 한다. 셋째, 경영자가 가공된 정보보다 살아 있는 현장 정보를 선호해야 한다. 넷째, 경영진이 자기 업종의 특성과 전략적 위상, 고객의 니즈를 파악해 그에 맞는 민첩성 경영을 학습하고 활용해야 한다. 다섯째, 리더가 권한 위임을 잘해야 한다.

리더의 민첩성을 높이는 일은 리더십 역량을 개발하는 것과 같다. 민첩성은 타고나는 것이 아니라, 훈련과 교육으로 키울 수 있는 능력이다.

는 게 옳다고 본다. 기업은 그저 빠른 게 아니라 민 모토로라는 대수술을 단행했다. 조직 내부의 프 첩해야 한다. 로세스를 통합해 관련 부서들이 함께 모여 함께 결 먼저(first) 시장에서의 경쟁이란 남과 똑같은 출발 정하게 하는 ‘동시 공학(concurrent engineer- 선에서 시작하는 게 아니다. 특히 기업 경영에서는 ing)’을 도입했다. 또 고객 가치 창출의 전체 프로 남보다 먼저 했다고 반칙이 아니다. 먼저 결정하고, 세스를 책임지는 ‘프로세스 오너 팀(process ow- 먼저 실행하면 앞서갈 수 있다. ner team)’을 구성, 제반 활동 및 성과에 대한 조정 지금 평판 TV와 휴대전화 등을 둘러싸고 벌어지 및 통제 역할을 일괄적으로 수행하게 했다. 기존 8, 는 선점 경쟁은 한 편의 기업 드라마를 보는 듯하 9단계의 의사결정 과정은 3단계로 줄었다. 당연히 다. 어느 기술을 따를 것이냐의 문제는 이제 중요하 의사결정이 빨라졌다. 그 결과 운영 비용이 60%로 지 않다. 기술과 제품의 로드맵은 이미 그려져 있 줄었고, 납기 지체율은 40%에서 8%로 낮아졌다. 다. 중요한 것은 ‘누가 먼저 고객과 만날 수 있는가’ 제때(timely) 아무리 먼저 보고 빨리 해도 타이밍을 다. 이는 필요한 자원의 동원 능력에 의해 판가름 못 맞추면 헛고생이다. 이러한 유형은 2가지인데 난다. ‘너무 이르거나(too early)’, 그 반대인 ‘지각(too 인텔은 미국 산호세와 오리건에 동일한 규모의 late)’이다. 당연히 의사결정에 걸리는 시간이 예상 ‘모델 개발 센터’를 독립적으로 운영하며 신제품을 보다 길어지거나, 준비되지 않은 상태에서 일이 닥 개발한다. 산호세에서 차세대 모델을 개발하면, 오 쳐 타이밍을 놓치게 된다. 리건에서는 차차세대 모델을 개발하는 식이다. 통 사실 늦는 것보다 더 큰 문제는 너무 이른 경우다. 상 5, 6년 걸리는 ‘개발 기간’은 경쟁사와 큰 차이가 이런 일은 시장을 제대로 읽지 못하거나 간과 또는 없지만, 두 곳에서 동시에 개발을 진행하다 보니 제 무시할 때 일어난다. 시장이 신제품을 받아들일 준 품의 ‘출시 기간’은 3년에 불과하다. 인텔은 이 덕 비가 되지 않았음에도 제품을 선보이면 외면당할 분에 경쟁사들보다 먼저 차세대 제품을 시판하고 가능성이 커진다. 게다가 경쟁사에 아이디어가 노 스스로 세대 교체를 실행할 수 있다. 출된다. 타이밍을 잘 포착하거나 시장 지배력이 큰 아메바 경영으로 유명한 일본 교세라는 매일 정오 경쟁 업체가 기회를 빼앗아갈 수도 있다. 에 마감을 하여 저녁이면 전사적으로 집계가 끝나 PC 운영 체계의 혁명을 가져온 ‘윈도’는 원래 마 는 ‘일일 결산 정보 시스템’을 구축했다. 다음 날 경 이크로소프트(MS)가 처음 만든 게 아니다. 다른 회 영자는 아메바 조직 단위별 경영 실적을 파악해 적 사가 비슷한 시스템을 먼저 내놓았는데 고객들의 절한 의사결정을 그때그때 내린다. 월별 결산해 한 반응은 ‘별로’였다. 빌 게이츠는 이를 응용해 윈도 달이 지난 후에야 반응하는 경쟁 업체는 속도 면에 를 선보여 세계 최고의 갑부가 됐다. 첫 출시자의 서 따라갈 수 없다. 이름은 역사 속에서 잊혀졌다. 이것이 ‘제때’의 중 빨리(fast) 남들은 열흘이나 걸리는 것을 단 하루 만 요성이다. 에 처리하는 체제를 갖추고 있다면, 남들보다 다소 민첩성을 높이려면 늦게 시작했더라도 앞서갈 수 있다. 모토로라의 우주시스템사업본부는 중요한 의사 급변하는 경영 환경에서 리더의 민첩성은 회사의 결정이 지연되는 고질적인 문제를 안고 있었다. 전 존폐를 결정할 수도 있다. 리더의 민첩성을 높이는 문 기능별로 부서를 구성하고 있어 의사결정을 할 일은 리더십 역량을 개발하는 것과 같다. 민첩성은 때 여러 부서장들의 동의를 순차적으로 얻어야 했 타고나는 것이 아니라, 훈련과 교육으로 키울 수 있 다. 각각의 부서장은 자기 분야에 대해서만 책임을 는 능력이다. 리더는 자신의 의사결정 체계를 혁신 지려 했고, 전체 의사결정에는 참여하려 하지 않았 하고, 바람직한 의사결정 행위를 학습함으로써 민 다. 결국 의사 소통 자체에만 많은 시간이 들었고, 첩성을 키울 수 있다. 먼저 명확히 해둘 것이 있다. 사람들은 종종 서로 그에 따른 기회비용은 매우 컸다.

No.36 Dong-A Business Review

신중함과 민첩성은 각각 다른 2개의 축이다. 우리가 지향하는 것은 신중함과 민첩함이 모두 100이 되는 고도의 수준에 도달하는 경우다.

상극인 ‘신중함’과 ‘민첩함’을 절충해 균형을 유지 한다. 업무 프로세스가 지나치게 복잡하고, 견제 해야 한다고 생각한다. 이들은 민첩함을 강조하면 와 균형을 강조하는 조직에서는 민첩한 결정을 하 신중함을 포기해야 하고, 신중함을 강조하려면 민 기 어렵다. 관리 관행과 업무 절차, 평가 제도의 단 첩성을 포기해야 한다고 말한다. 순화가 필요하다. 조직 구조의 이면에서 민첩한 의 하지만 이는 수준 낮은 경영자들의 생각일 뿐이 사결정을 방해하는 요소를 없애는 것도 중요하다. 다. 신중함과 민첩성은 그 합이 0이 되는 제로섬 상호 견제나 부서 이기주의와 같은 정치적 요인들 관계에 있지 않다. 이 2가지가 1개 축의 양 끝에 있 을 타파해야 한다. 이를 체계적으로 해결하는 방안 지 않다는 말이다. 신중함과 민첩함은 각각 다른 2 을 정착한 기업이 캐논이다. 캐논은 ‘와이가야(외 개의 축이다. 우리가 지향하는 것은 신중함과 민 설 영화관)’라는 이름의 회의로 유명하다. 이 회의 첩함이 모두 100이 되는 고도의 수준에 도달하는 는 기술 개발, 제품 설계, 마케팅 등 이해가 다른 여 경우다. 러 부서가 함께 모여 협의하는 자리다. 참석자들은 초일류 기업의 경영자들은 ‘제대로, 동시에 민첩 의도적으로 다른 부서를 배려하는 행동을 해야 한 하게’ 결정한다. 이는 물론 쉬운 일은 아니다. 이들 다. 그렇지 않으면 회의 석상에서 경고를 받고 퇴장 은 먼저 제대로 된 의사결정 프로세스를 갖춘 다음, 까지 당할 수 있다. 관련 부서가 함께 모여 진정으 이를 민첩하게 진행시키는 조직의 행동 방식을 끊 로 머리를 맞대니, 시장 변화에 맞춰 빠른 의사결정 임없이 갈고닦아 체질화한다. 을 할 수 있었다. 이러한 변화에 힘입어 캐논은 한 리더와 기업이 제대로, 동시에 민첩하게 의사결 때 완성도가 떨어진다는 이유로 폐기했던 디지털 정을 내리려면 첫째, ‘기업 내부의 시간’보다 ‘시 카메라 기술을 복원했고, 경영 위기를 돌파할 수 있 장·고객의 시간’에 맞춰 움직일 줄 아는 사고의 전 었다. 환이 필요하다. 리더와 기업은 ‘우리가 언제 신제 셋째, 경영자는 밑에서 갖다준 ‘가공된 정보’보다 품을 내놓을 수 있다’가 아니라, ‘고객이 언제 원한 살아 있는 현장 정보를 선호해야 한다. LG전자 최 다’에 초점을 두고 의사결정하는 체계를 구현해야 고경영자(CEO)인 남용 부회장은 고객의 니즈를 한다. 이를 위해서는 개방성과 고객 지향성이 기업 눈으로, 귀로 직접 확인하기 위해 적극적으로 현장 문화의 바탕이 돼야 한다. 을 방문하고 있다. 고객 가정을 직접 찾아가는 것은 둘째, 업무 프로세스와 조직 구조를 단순화해야 물론, 이른 아침에 현지 전문가의 강의를 듣거나

민첩성을 떨어뜨리는 심리적 함정

경영 위기의 상황에서는 발 빠른 변화가 생존을 좌 정을 미루거나, 주저하거나, 아예 보류하는 것이 한다고 무조건 결정이 빨라지지는 않는다. 능력이 우한다. 그러나 이런 절체절명의 상황에서도 많은 다. 기회를 놓치면 소용이 없다.

없는 사람이 권한을 위임받거나, 역할과 책임이 모 경영자들이 결정을 못하고 고민하며 머뭇거린다. ‘크로스 체크’의 착각 투자 실패로 인한 위험 부담 호하거나, 위험 부담이 큰 안건에 대해 결단을 내 경영자들이 민첩성을 높이려면 잘못된 고정관념에 을 걱정하지 않을 수 없는 기업들은 의사결정의 오 려야 하는 경우가 대표적이다. 이런 상황에서는 위 서 나온 자신의 ‘심리적 행동 지연 요인’을 파악하 류를 억제하기 위해 다양한 견제 장치를 만들려고 기가 생겼을 때, 대부분의 사람들이 ‘다른 사람이 고, 이를 극복해야 한다.

한다. 이것이 ‘위기 관리 체계’인데, 이 중 조직 체 하겠지’라고 생각하기 때문에 위기 대처 행동을 하 ‘심사숙고’의 착각 ‘심사숙고’는 가장 일반적인 착 계 차원으로 관리하는 방안이 바로 ‘결정 권한의 지 않는다. 심리학자 라탄은 이를 ‘책임감의 분산 각이다. 에치오니 하버드 경영대학원 교수는 “경 분산’이다. 그러나 조직 간의 과도한 견제는 결정 (diffusion of responsibility)’이라고 정의했다. 이 영자가 정보·지식·역량의 부족으로 자신감을 잃 을 늦출 뿐만 아니라, 결정에 참여한 사람들 간의 현상은 의사결정 과정에 많은 사람들이 참여하는 게 되면, 의사결정 과정에서 여러 가지 심리적 방 불신을 가져와 조직의 활력마저 떨어뜨리는 부작 조직일수록 더욱 빈번하게 나타난다. 어 체계가 작동한다”고 주장했다. 이런 사람은 우 용을 낳는다. 선 의사결정을 할 때 ‘지연’ 행동을 보인다. 의사결 ‘권한 위임’에 대한 착각 현장에 결정 권한을 위임

<신속한 결단을 가로막는 고정관념 5> LG주간경제 참조

매장을 찾아가 소비자들의 구매 패턴을 관찰하기 는 사람에게 위임해야만 효과를 볼 수 있다. 실력도 도 한다. 직원들과 열린 대화를 나눔으로써 최대한 없는 사람에게 권한을 위임하는 것은 폭풍우 속에 걸러지지 않은 정보를 모으기 위해 애쓰고 있다. 하 서 견습생에게 배의 키를 맡기는 것이나 다름없다. 부 조직에서 취합돼 가공된 정보는 살아 있는 현장 반드시 잊지 말아야 할 것은 무조건 빨리 한다고 감을 줄 수 없다. 또한 이해관계에 따라 왜곡될 수 능사가 아니라는 점이다. 자칫하면 효율성을 무시 도 있다. 현장감이 없는 정보는 잘못된 의사결정 확 한 경영 자원의 남용과 낮은 수준의 혁신 반복으로 률을 높일 뿐만 아니라, 경영자를 불안하게 만들어 인한 ‘혁신 내성’ 증대, 조직 구성원들의 탈진 현상 결정을 늦춘다. 등이 나타날 우려가 있다. 넷째, 민첩성 경영도 맞춤형이다. 경영자는 자기 기다리지 말라 업종의 특성과 전략적 위상, 고객의 니즈를 정확히 파악해 자신에게 맞는 민첩성 경영을 학습하고 활 ‘장고 끝에 악수’ ‘원님 떠난 뒤에 나팔 분다’는 속 용해야 한다. 기술 변화에 대한 대응력이 중시되는 담이 있다. 생각이 복잡하거나 사공이 많으면 바른 첨단 산업에 속한 기업이라면 ‘선행 투자, 신제품 결정을 못한다. 때를 놓쳐 헛고생만 할 수도 있다. 조기 출시(먼저)’가 핵심 성공 요인이다. 반면 고객 해야 할 것들은 다 하되, ‘민첩하게’ 해낼 수 있는 대응력을 중시하는 서비스업은 ‘원스톱 서비스(빨 역량이 일류 기업과 이류 기업을 나누는 기준이다. 리)’가 핵심 성공 요인이다. 예측력과 운영 최적화 지금의 경영 위기는 명백히 ‘변화’를 요구하고 있 를 중시하는 장치 산업은 ‘높은 자산 회전율(자주)’ 다. ‘잠시 움츠리면 지나가겠지’라고 생각하면 오 이 핵심 성공 요인이다.(<숨겨진 경쟁력 –스피드 경 판이다. 물론 운이 좋아 위기를 피해갈 수 있을지도 모른다. 하지만 그러다 보면 높은 수준으로의 도약 영’> SERI CEO Information 참조) 다섯째, 권한 위임(empowerment)이 중요하다. 은 불가능하다. 기회를 예리하게 감지하며, 신속하 시장과 기술, 경쟁자에 대한 현장 정보를 가장 먼저 고 결단력 있게 의사결정을 하는 기업들은 재도약 감지하고 대응책을 먼저 고민할 수 있는 사람은 현 의 성공을 만끽할 수 있다. 그러나 우왕좌왕하거나 장 조직 구성원들이다. 리더가 이들에게 책임과 권 과거의 성공 체험에 젖어 있는 기업들은 시기를 놓 한을 이양하면, 그들은 주인 의식을 갖고 적극적으 쳐 쇠락의 늪에서 헤어나기 어렵다. 로 책임 있게 의사결정을 한다. 단, 권한은 역량 있

필자는 연세대 경영학과에서 학사와 석사(조직 행동 전공) 학위를 받았다. 현대경제연구원과 LG경제연구원, 휴잇 어소시엇츠를 거쳐 타웨스페린의 컨설팅 총괄 부사장을 지냈다. 현재는 ㈜피플솔루션(www.pscnc.com) 대표로 조직·인사 분야의 컨설팅과 강의 활동을 하고 있다.

DBR은 기존 국내 매거진과 확실히 다릅니다.

高純度 경영 콘텐츠 기존 시사 경제지의 잡식성 콘텐츠를 지양합니다. 기업경영에 초점을 맞춰 심층적인 콘텐츠를 전달합니다. 현장형 콘텐츠 DBR은 단순히 정보만을 전달하지 않습니다. 현장의 생생한 케이스와 실질적인 솔루션을 드립니다.

MBA 출신의 제작진 고급 콘텐츠 제작을 위해 경영학 박사, MBA 기자들이 모였습니다. 차별적인 맨파워로 한발 앞선 정보를 제공합니다. 생생한 해외 콘텐츠 DBR은 국내에서 유일하게 하버드 비즈니스 리뷰(HBR) 맥킨지쿼털리와 전재 계약을 맺었습니다. 와튼스쿨 IMD INSEAD 등 14개 해외 기관의 콘텐츠도 DBR 지면에 소개됩니다.

국내 최초의 경영지식 통합 솔루션 매거진은 물론 프리미엄 온라인 사이트, e-mail 뉴스레터, 오프라인 강좌를 함께 이용할 수 있습니다.

DBR, 이렇게 신청하세요.

발행정보 월 2회 발행, 연 24회 발행 가격 낱권 12,000원, 연 288,000원 1년 정기구독료 240,000원 인터넷 구독 신청 www.dongaBiz.com 온라인 투고 DBR@donga.com

｜

｜

｜

｜

｜

개인 구독 문의 02-721-7800 은행계좌 우리은행 1005-801-091411 (주)동아PDS 단체 구독 문의 02-2020-0685 은행계좌 우리은행 217-221493-13-002 (주)동아일보사

●

｜

｜

●

｜

｜